12 minAnlässlich der ersten Awards „Paperjam HR Leaders 2025“ sprach Nicole Dochen, Leiterin der Personalabteilung der Banque de Luxembourg und Mitglied der Geschäftsführung, über die Entwicklung des Personalwesens.
Bereits erschienen bei Paperjam am 31. Januar 2025
Die Zeiten sind längst vorbei, als sich die Funktion der Personalleitung darauf beschränkt, einem Fahrplan zu folgen. Die Herausforderungen bei Talentbindung, Personalgewinnung, Aus- und Weiterbildung, interner Mobilität wie auch die Aufgaben aufgrund der gesellschaftlichen Entwicklungen (insbesondere in Fragen von Diversity, Equity & Inclusion (DEI) haben die Aufgaben verändert. Bei der Banque de Luxembourg trägt die Funktion der Personalleitung klar zur Ausrichtung der Strategie bei. Einer unserer vier strategischen Schwerpunkte ist übrigens der Punkt „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“. Dieser Schwerpunkt bildet den stärksten Pfeiler im Rahmen unserer Zertifizierung als „B Corp“. Es ist also kein Zufall, dass die Personalabteilung in der Geschäftsführung der Bank angesiedelt ist. Dadurch wird sie in strategische Entscheidungen einbezogen, sie kann Entwicklungsmöglichkeiten diskutieren, bestimmte Optionen beeinflussen und künftige Entwicklungen vorwegnehmen.
Bei der Bank werden die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt, auch die der Mitarbeitenden. Unsere Positionierung als „aufmerksames Bankhaus“ stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Wir achten besonders auf das Wohlbefinden der Angestellten, wobei wir unter anderem die in unserer Unternehmenskultur verankerte Work-Life-Balance respektieren. Anders gesagt: Leistung ist nur im Einklang mit Nachhaltigkeit möglich.
Wir suchen Mitarbeitende, die sich in der Bank wohlfühlen, sich weiterentwickeln und zu unserer Entwicklung beitragen können. Dabei suchen wir nicht nur Kompetenzen oder Erfahrung. Wir suchen vielmehr Menschen, die Werte haben, etwas aufbauen wollen und in einer Gemeinschaft arbeiten möchten, in der jede Person zählt.
Dieser Ansatz umfasst mehrere Aspekte in unseren Recruiting-Prozessen. Wir bevorzugen einen entschieden menschlichen Ansatz und wollen uns in mehreren Gesprächen Zeit geben, um uns gegenseitig kennenzulernen. Wir nehmen uns die Zeit, um die Anforderungen und Erwartungen der Bewerberinnen und Bewerber zu verstehen und sie sowohl während der Rekrutierungsphase als auch während des Onboardings individuell zu begleiten. Schließlich sorgen wir dafür, dass der Prozess so offen und flexibel wie möglich ist, da die Bewerberinnen und Bewerber sehr gefragt sind. Das ist eine Frage des Respekts.
Die Schwierigkeit besteht heute darin, dass bestimmte Anforderungsprofile – mehrsprachig, hochspezialisiert, vor allem im Bereich Risiko, regulatorischer Rahmen oder in der Technologie – selten sind. Unser Unternehmen ist glücklicherweise am Markt sehr renommiert. Das ist ein Plus.
Da unsere Unternehmenskultur stark auf den Menschen fokussiert ist und Wohlwollen und Vertrauen großschreibt, sind uns die Begriffe „Waffen“ und „Kampf“ weniger geläufig. Für uns ist es wichtig, eine ausgezeichnete Candidate Experience zu schaffen, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, das unsere Unternehmenskultur eines aufmerksamen Bankhauses widerspiegelt.
Unserer Meinung nach ist auch Collaborative Recruiting – also die gute Zusammenarbeit zwischen HR-Expert:innen und Hiring Managern – der Schlüssel zum Erfolg einer erfolgreichen Personalrekrutierung. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geben unsere Botschaft am besten weiter, daher beziehen wir sie in die Empfehlung von Stellenprofilen aus ihrem Netzwerk ein.
Wer von Employer Branding spricht, spricht vom Image und Ruf eines Unternehmens als Arbeitgeber gegenüber seinen Angestellten und potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern. Dazu gehören Werte, Unternehmenskultur, Vorteile und die Gesamterfahrung, die ein Unternehmen seinen Beschäftigten bietet: hochwertiges Onboarding, starke Unternehmenskultur, attraktive Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung, Wohlbefinden der Angestellten, transparente und regelmäßige Kommunikation, Anerkennung und Belohnung, gute Work-Life-Balance, Einbeziehung in Entscheidungen. Hierfür müssen alle Energien in einem Unternehmen mobilisiert werden – und die Rolle des Personalwesens besteht genau darin, diese Verbindung herzustellen.
Wir stellen den Menschen in den Mittelpunkt und machen dies zum Kern unserer internen wie auch externen Funktionsweise, entsprechend unserem Status als „Entreprise à Mission“ („Unternehmen mit Auftrag“). So bieten wir unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht nur ein Arbeitsumfeld und Aufgaben, die ihre Fähigkeiten fördern und sie weiterbringen. Wir ermöglichen ihnen auch, durch ihre berufliche Tätigkeit einen positiven Beitrag für Gesellschaft und Umwelt zu leisten.
Das Personalwesen spielt natürlich eine zentrale Rolle bei der Aufwertung der Arbeitgebermarke: Es steht im Zentrum von Personalpolitik, Talentmanagement, Wohlbefinden am Arbeitsplatz, „Diversity, Equity & Inclusion“ (DEI) und Anerkennung.
Bei der Banque de Luxembourg haben wir uns für ein bereichsübergreifendes Employer Branding entschieden und verschiedene Abteilungen gebeten, zu seiner Aufwertung beizutragen. Dieser Ansatz stellt eine authentischere und kohärentere Arbeitgebermarke sicher, da sie gänzlich auf die Erfahrungen der Mitarbeitenden abgestimmt ist. Das ergibt einen echten Hebel für Engagement.
Neben den Anforderungen im Zusammenhang mit immer stärker zunehmenden regulatorischen Schulungen haben wir drei Prioritäten. Zunächst ist dies die Weiterentwicklung von Kompetenzen in Leadership und Management, entsprechend unserem Ansatz, der den Menschen ins Zentrum stellt.
Mit der Einrichtung eines neuen Learning Management Systems begleiten wir auch interne Fachleute bei der Einrichtung von E-Learning-Kursen zu unseren internen Prozessen, Tools und Produkten, insbesondere für die Transformationsprojekte der Bank. Schließlich unterstützen wir Initiativen zur Förderung von Diversität und Inklusion.
Die Entwicklung von Kompetenzen hat für die Banque de Luxembourg Priorität, was sich in der integrierten Personalpolitik widerspiegelt. Diese umfasst einen auf die Bank zugeschnittenen Katalog aller Kompetenzen, der in den Funktionsbeschreibungen festgehalten ist. Das Niveau dieser Kompetenzen und Fachkenntnisse wird jedes Jahr im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilung bewertet, zudem werden die Entwicklungsziele in einem individuellen Entwicklungsplan festgehalten. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestalten aus unserem Angebot zur Kompetenzentwicklung ihren individuellen Entwicklungsplan (hier geht es nicht nur um die Ausbildung, weil wir das 70-20-10 Modell nutzen). Wir begleiten sie dabei, um eine echte Kultur des Lernens innerhalb der Bank zu schaffen.
Unsere Fluktuation liegt weit unter dem Marktdurchschnitt, unsere Mitarbeiterbindung ist sehr hoch (siehe unsere Mitarbeiterbefragung „Sie haben das Wort 2024“).
Um unsere Talente zu binden, setzen wir auf zwei Hebel: Wir schaffen klare Karrieremodelle mit interessanten beruflichen Perspektiven und investieren in die Entwicklung von Kompetenzen und Fachwissen.
Wir ruhen uns nie auf dem Erreichten aus und haben ein offenes Ohr für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir befragen sie regelmäßig, weil wir sicherstellen wollen, dass unsere Value Proposition für die Angestellten in all ihren Dimensionen wettbewerbsfähig ist.
Eine Herausforderung bleibt die Gewinnung von Talenten mit spezifischen und seltenen Kompetenzen. Diese müssen wir in immer größerer Entfernung als dem üblichen Einzugsgebiet der Großregion suchen.
Unser Karrieremodell soll Entwicklungsschritte in einem – veröffentlichten und allen bekannten – strukturierten Rahmen klären. Damit können wir folgendes anbieten: klare Karrierewege, Bestimmung von Weiterbildungsmöglichkeiten, Begleitung von Personal- und Führungskräften in ihrer beruflichen Laufbahn, individuell angepasste Entwicklungsmöglichkeiten unter Achtung der gewünschten Work-Life-Balance, Garantie einer größeren Arbeitsmarktfähigkeit, Flexibilität angesichts organisatorischer Veränderungen und Bedürfnisse.
Flexible Arbeitsweisen und Leistungsfähigkeit sind kein Widerspruch: Heute ist es möglich, durch die individuelle und gemeinschaftliche Motivation der Mitarbeitenden die Produktivität und Leistungsfähigkeit positiv zu beeinflussen. Auch wenn die Flexibilität bei Arbeitszeit und Arbeitsweise als Motivationshebel nicht vernachlässigt werden darf, werden die Beschäftigten tagtäglich vor allem durch diese Faktoren motiviert: individuelles HR-Management, Entwicklung von Kompetenzen, Anerkennungspolitik, Qualität der internen Kommunikation, die Fähigkeit der Managerinnen und Manager, ihre Teams um gemeinsame Ziele herum vereinen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tagtäglich zu motivieren.
Heute besteht die Herausforderung für jeden Arbeitgeber darin, die Voraussetzungen für eine langfristige Partnerschaft mit seinen Mitarbeitenden zu schaffen und zu erhalten. Dazu ist es unerlässlich, dass das Unternehmen gemeinsam mit den Teams seine Ziele im Zusammenhang mit der Geschäftsstrategie erarbeitet und klar kommuniziert. Das Unternehmen muss es auch seinen Angestellten ermöglichen, dass sie in den ihnen übertragenen Aufgaben ihr volles Potenzial entfalten und ihre Leistungen anerkannt werden. Schließlich muss das Unternehmen Diversität und Inklusion fördern und sich um seine Mitarbeiter kümmern.
Das Arbeitsgesetzbuch soll die Arbeitsbeziehungen regeln, indem es die Interessen von Beschäftigten und Arbeitgebern gleichermaßen schützt. Da gibt es keine wirkliche Voreingenommenheit. Allerdings wurden einige Texte vor zig Jahren verfasst und müssten an die aktuellen Anforderungen des Arbeitsmarktes angepasst werden. Die luxemburgische Vereinigung der Fachanwälte für Arbeitsrecht (ELSA) hat 2023 ein Weißbuch herausgegeben, das Vorschläge zur Modernisierung und Verbesserung bestimmter Texte im Hinblick auf aktuelle Praktiken im Arbeitsrecht enthält.
Das Arbeitsrecht sieht nur zwei Formen des sozialen Status vor: Angestellte und leitende Manager (cadres supérieurs). Letztere entsprechen ganz bestimmten Anforderungen (selbstständige Organisation der Arbeit, Weisungs- und Entscheidungsbefugnis usw.). Die Realität der Unternehmen zeigt jedoch, dass es eine Zwischenstufe (Manager bzw. „cadres“) geben muss. Die Schaffung und damit die rechtliche Anerkennung dieses Status wäre ein echter Fortschritt für das luxemburgische Arbeitsrecht und würde den Bedürfnissen der heutigen Unternehmen entsprechen.
Die Digitalisierung hat insbesondere den Vorteil, die operative Effizienz der Teams zu steigern, die sich um den gesamten administrativen Teil bei der Personalverwaltung kümmern. Doch die Vorteile sind viel größer. Wir haben beispielsweise ein leistungsfähiges und sehr umfassendes E-Learning-Tool eingerichtet, das die Bedürfnisse bei beruflicher wie auch regulatorischer Fortbildung und Soft Skills abdeckt. Wir nutzen es auch, um auf unsere Prozesse und Tools zugeschnittene Inhalte zu erstellen.
Wir sehen bei den Bewerbungen, dass wir am Finanzplatz ein sehr gutes Image haben (lokale Verankerung, Stabilität, aufmerksames Bankhaus, langfristiges Engagement usw.). Das ist ein unbestrittener Vorteil. Wenn Bewerberinnen und Bewerber mehrere Möglichkeiten haben, wird außer finanziellen Aspekten den Ausschlag geben, ob sie sich in ein sinnvolles „Projekt“ einbringen können, ob ihnen Vertrauen entgegengebracht wird und das Umfeld förderlich ist.
Dennoch behalten wir unsere Positionierung am Markt durch verschiedene Benchmarking-Umfragen im Auge.
Attraktivität entsteht durch ein Umfeld, das Work-Life-Balance, Flexibilität und ganz allgemein das Wohlbefinden am Arbeitsplatz fördert.
Bei der Banque de Luxembourg ist der Mensch Teil unserer DNA. Das spiegelt sich in der Qualität der Arbeitsbeziehungen, dem respektvollen Miteinander und einer wohlwollenden und offenen Führungskultur wider. Diese menschliche Dimension wird von unseren Mitarbeitenden als zentrales Element unserer Unternehmenskultur anerkannt (siehe unsere Mitarbeiterbefragung). Viele Bewerberinnen und Bewerber nennen dies übrigens von sich aus in den Vorstellungsgesprächen. Wir profitieren sicherlich von der „Mund-zu-Mund-Propaganda“ unserer Mitarbeitenden außerhalb der Bank.
Darüber hinaus sind die Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung und der internen Mobilität ein weiterer Pluspunkt, der von den Angestellten sehr geschätzt wird. Bei der Bank bieten wir dank unserer vielfältigen Berufe, klarer Karrieremodelle und personalisierter Entwicklungspläne über hundert Möglichkeiten der internen Mobilität. So kann jede und jeder den beruflichen Werdegang selbst gestalten. So kann sich jeder während seines gesamten Berufslebens entwickeln und entfalten.
Ergänzend bieten wir ein attraktives finanzielles und nichtfinanzielles Package: Für unsere Mitarbeitenden gibt es moderne Arbeitsplätze, Betriebsrestaurants und Fitnessräume, außerdem Vorteile im Gesundheitsprogramm und bei Versicherungen wie auch bei Kultur- und Sportveranstaltungen. Auch ihr solidarisches Engagement wird unterstützt durch unseren Hilfsfonds „Hëllef Hëllefen“.
Dieser ganzheitliche Ansatz trägt dazu bei, Talente anzuziehen und zu binden – und gleichzeitig eine nachhaltige berufliche Entwicklung zu fördern.
Die Bank ermutigt die Mitarbeitenden, öffentliche Verkehrsmittel zu nutzen, und zahlt Grenzgängern einen Zuschuss von 60 Euro pro Monat. Außerdem ermutigen wir unsere Beschäftigten mit einem finanziellen Anreiz, ein E-Auto als Leasingfahrzeug zu wählen.
Abgesehen von unserer Leasingpolitik und den Anreizen für öffentliche Verkehrsmittel können wir die Mobilität unserer Mitarbeitenden auf dem Weg zur Arbeit natürlich nicht kontrollieren. Das bleibt ein sehr wichtiger Emissionsfaktor und wirkt sich auf unseren Dekarbonisierungskurs aus.
An erster Stelle steht die Umsetzung der immensen Vorschriften, die die Banken als Akteure des ökologischen Wandels betreffen.
Und dann geht es darum, alle Mitarbeiter:innen für das Engagement bei konkreten CSR-Aktionen zu motivieren. Wir sind zertifiziert als B Corp, daher wird CSR in unserem Unternehmen nicht erzwungen, sondern gefördert, sei es durch die Förderung von Kompetenzen oder Ehrenamt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind sensibel für solche Initiativen; doch diese müssen organisiert und allen Schritten einen Sinn gegeben werden.
Der Schwerpunkt der Unternehmerischen Gesellschaftsverantwortung findet sich in unserem Angebot zur Kompetenzentwicklung auf verschiedenen Ebenen wieder: Produkte, Menschenrechte, Initiativen, Umweltrisiken ...
Die Berufe im Bereich Nachhaltigkeit sind neu, wir suchen diese neuen Kompetenzen über Rekrutierung, aber auch über die Weiterbildung unserer Kolleginnen und Kollegen.
Bis 2025 werden fast 30 % der Arbeitskräfte in den OECD-Ländern zur Generation Z gehören, und die jungen Männer und Frauen in dieser Altersgruppe haben sehr spezifische Erwartungen an ihre Arbeit und ihr Umfeld. Die Unternehmen werden sich daher neu erfinden müssen, ebenso ihre Funktionsweisen. Die Gen Z sucht vor allem nach Sinn und Flexibilität, wobei Arbeit sowohl Selbstverwirklichung als auch eine positive Wirkung auf die Welt ermöglichen sollte. Es wäre jedoch falsch zu glauben, die Umwälzungen im Arbeitsumfeld seien nur auf das Eintreten der Generation Z in den Arbeitsmarkt zurückzuführen: 60 % der Berufe von morgen gibt es noch nicht, und daher müssen alle Generationen von Arbeitnehmern begleitet werden, indem ihnen ein beruflicher Rahmen geboten wird, der die Entwicklung von Kompetenzen und kontinuierliches Lernen fördert.
Junge Männer und Frauen, die in den Arbeitsmarkt eintreten, müssen ihre Neugier und ihren Unternehmergeist pflegen und gleichzeitig eine „bewegliche“ Arbeitsweise annehmen: Da die einzige Konstante der Wandel ist, werden sie dank dieser Haltung und Denkweise ständig die Fähigkeiten und das Fachwissen erwerben können, die sie bei ihrer Tätigkeit benötigen werden. Für die Unternehmen wird dies auch mit Innovation einhergehen.
In der Personalleitung haben wir erkannt, wie wichtig die Vielfalt in Entscheidungsgremien ist: Sie stellt den Hebel für eine größere gemeinschaftliche Leistung dar, weil sie auf einem Austausch und vielfältigen Standpunkten beruht.
Die verschiedenen HR-Prozesse (Rekrutierung, interne Mobilität, Entwicklung, Lernen) sind die Grundlage für Unterstützung und Förderung der Diversität.
Vor einer Antwort auf diese Frage muss zunächst definiert werden, was ein „vorbildliches“ Unternehmen ist.
Ich bin nach wie vor davon überzeugt, dass ein vielfältiges Umfeld einen großen Reichtum darstellt. Ein „vorbildliches“ Unternehmen würde jede einzelne Person respektieren, wie sie ist und was sie zum Kollektiv beiträgt, es hätte eine motivierende und inspirierende Vision für jeden und jede, es würde allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen, zu wachsen und sich zu entwickeln, ohne sich selbst zu verleugnen. Utopie? Ich glaube nicht. Wichtig sind die Vision und die Werte, die langfristig verteidigt werden. Wenn diese langfristige Vision nachhaltig und richtig ist, wird alles möglich. Aber damit das funktioniert, müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Mittelpunkt dieses motivierenden, langfristig ausgelegten Projekts stehen. Bei der Banque de Luxembourg dreht sich unsere Daseinsberechtigung um die „Rücksicht auf zukünftige Generationen“ und bestimmt unser Engagement und Handeln.
