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Philippe Depoorter, Mitglied der Geschäftsführung der Banque de Luxembourg und Leiter des Bereichs Unternehmen & Unternehmer, über die Frage, was Familienunternehmen ausmacht und wie sie funktionieren. Denkanstöße in einer schwierigen Zeit.
Seit etwa zehn Jahren interessiert sich die Öffentlichkeit verstärkt für Familienunternehmen, und häufig werden sie in ihrem Modellcharakter zum Forschungsgegenstand. Wie schon in der Krise von 2008 beweisen sie auch in der aktuellen Ausnahmesituation ihre „Resilienz“.
Dies ist zumindest der Eindruck, den ich aus den Gesprächen gewinne, die ich in den vergangenen drei Wochen mit vielen unserer Kundinnen und Kunden aus Familienunternehmen führen konnte. In einer Zeit, in der es an Analysen und – oft im Rückblick erteilten – Ratschlägen nicht mangelt, finde ich es interessant zu sehen, wie Familienunternehmen diese Krise erleben und was wir daraus lernen können.
Resilienz bezeichnet nicht nur die finanzielle Belastbarkeit eines Unternehmens, sondern ist vor allem eine Haltung: Es ist eine Haltung, die Widerstandsfähigkeit und Kraft verleiht, um gestärkt aus Rückschlägen hervorzugehen – etwas, was viele Unternehmen in dieser Covid-19-Krise suchen.Philippe Depoorter, Leiter Unternehmens- und Unternehmerkundenservice
Die Familie als Anker
Im Familienunternehmen ist die Familie gewissermaßen „eins mit dem Unternehmen“. Wenig überraschend steht sie auch im Zentrum der Statements, die uns erreichen. Angesichts einer Krise, die uns vor allem mit Unbekanntem und mit unserer Ohnmacht konfrontiert, stellt die Familie einen Fixpunkt und festen Anker dar. Einer unserer Kunden drückt es so aus: „Je stärker alles um uns herum ins Wanken gerät, um so wichtiger wird für uns die Familie: Sie verhilft uns zu dem Vertrauen und der Willenskraft, die in widrigen Situationen nötig sind.“
„Mein Umsatz ist innerhalb von einer Woche auf ein Drittel zusammengeschrumpft; wir sind nur noch etwa 40 Mitarbeiter von 400; seit aber der Krisenzustand ausgerufen wurde, sind meine Söhne mit an Bord. Sie kommen jeden Tag mit neuen Ideen, motivieren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und machen uns Mut, unseren Weg weiterzugehen“, so der Chef eines Familienunternehmens in der dritten Generation in einer von der Krise besonders betroffenen Branche. Es ist eine Energie, die ansteckt: Das zeigt auch ein Foto, das mir zugeschickt wurde und das zeigt, wie die Nachfolgergeneration Hand anlegt.
Fürsorge für andere
Die erste Sorge dieser Unternehmen galt ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern: ihren Arbeitsplätzen, ihren Löhnen und Gehältern, aber auch ihrer körperlichen und psychischen Gesundheit. Diese Haltung ist nicht erst seit der Krise festzustellen. „Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der größte Wert unseres Unternehmens, und wir begleiten sie seit vielen Jahren. Das sind wir ihnen schuldig.“
Auch innerhalb der Unternehmerfamilie selbst spielt die Sorge füreinander eine große Rolle. So beispielsweise in dem Unternehmen, in dem der junge Unternehmenschef seinem Vater den Zugang zum Unternehmen verbietet, um seine Eltern vor dem Virus zu schützen.
Von der Familie zur Gesellschaft ist es nur ein kleiner Schritt. Die Beispiele für eine gewissermaßen natürliche Solidarität sind zahllos: wie zum Beispiel in zwei großen Familienunternehmen, die Mitarbeiter für Baustellen abstellen, um die Aufnahmekapazitäten unserer Krankenhäuser zu erhöhen. Oder auch auf dem Land, wenn ein Unternehmenschef an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der örtlichen Apotheke denkt und sie täglich mit Mahlzeiten beliefert.
Resilienz: weniger ein Konzept als vielmehr eine Haltung
Familie, Fürsorge, Solidarität: Diese drei Kategorien sind in Unternehmen zutiefst menschliche und gleichzeitig auch wirtschaftliche Faktoren. Es ist wenig überraschend, dass der Begriff der Resilienz aus der Psychologie stammt. Resilienz bezeichnet nicht nur die finanzielle Belastbarkeit eines Unternehmens, sondern ist vor allem eine Haltung: Es ist eine Haltung, die Widerstandsfähigkeit und Kraft verleiht, um gestärkt aus Rückschlägen hervorzugehen – etwas, was viele Unternehmen in dieser Covid-19-Krise suchen.
„Während von allen Seiten negative Nachrichten auf uns einströmten, hat mein Sohn in einer einzigen Nacht ein Zahlungssystem für uns eingerichtet, mit dem wir uns einen neuen Markt erschließen können.“ „Wir sind überzeugt, dass diese Krise nicht nur vielerlei Probleme bringt, sondern auch ebenso viele Gelegenheiten zu lernen. Es ist an uns, die Chancen zu nutzen.“ „Wenn man noch den Krieg erlebt hat, weiß man, wie wichtig es ist, den Glauben zu bewahren und sich immer wieder hinterfragen zu lassen. Die Geschichte unserer Unternehmen ist langfristig ausgerichtet.“ Diese wenigen Zitate umreißen eine Geisteshaltung, die mir immer wieder begegnet.
Finanzielle Solidität lässt sich nicht verordnen
Man hört und liest viel von der finanziellen Solidität von Unternehmen, von Koeffizienten, die erforderlich seien, um eine solche Krise durchzustehen. Man könnte versucht sein zu glauben, dies seien wissenschaftlich klar definierte Größen, die in Managementkursen gelehrt werden und auf alle Unternehmen gleichermaßen anzuwenden sind. Die Wirklichkeit ist jedoch komplexer – vor allem dann, wenn schwere Zeiten drohen.
Die Reserven, die den meisten unserer Kunden erlauben, die Zeit der Beschränkungen (je nachdem, wie lange diese dauern wird) zu überstehen, stammen nicht selten aus Handlungsmaximen, die noch vom Gründer des Unternehmens selbst stammen und von seinen Nachfolgern angepasst übernommen wurden: Jährliche Neuinvestitionen, vernünftige Dividendenzahlungen und umsichtiges Sparen sind die wichtigsten Ergebnisse eines Wertesystems, das den dauerhaften Erhalt des Unternehmens und seiner Akteure vor die Interessen Einzelner stellt.
Ein Unternehmenschef erzählte mir, dass er eine Immobilieninvestition für seine Familie auf später verschoben habe, um die Liquiditätssituation seines Unternehmens nicht zu gefährden. Dass er die gewerblichen Mieter seiner Immobilie sicherheitsorientiert „wie ein Familienvater“ behandele und seine Forderungen an die individuelle Situation des einzelnen Mieters anpasse.
Dieses Streben nach Stabilität gilt übrigens nicht nur gegenüber dem Unternehmen. Es fällt auf, wie sehr Familienunternehmer sich dessen bewusst sind, dass sie zu einem wirtschaftlichen Gefüge gehören, dessen Bestandteil und Nutznießer sie gleichermaßen sind. Einige Unternehmen erklärten mir, sie seien erforderlichenfalls auch bereit, vorübergehend die Beteiligung an einem anderen lokalen Familienunternehmen zu übernehmen, um diesem durch die Krise zu helfen. Dieser Gemeinsinn spiegelt sich auch in dem erklärten Willen vieler meiner Gesprächspartner, staatliche Hilfen nur im äußersten Notfall in Anspruch nehmen zu wollen.
Welchen Platz haben die Schwächsten?
Die Theorie von einer „natürlichen Selektion“, der in einer Krise nur die diejenigen zum Opfer fielen, die bereits vor der Krise in Schwierigkeiten waren, findet in dem Wertesystem von Familienunternehmern keinen Widerhall. Schon zu Anbeginn der Krise haben sie vielmehr öffentlich erklärt, man werde „niemanden zurücklassen“. Diese Äußerungen haben in mir zwei Gedanken ausgelöst:
Die aktuelle Krise, die im Gesundheitswesen ihren Anfang genommen hat, erinnert uns daran, dass das Leben zerbrechlich ist und auch die Stärksten unter uns von Schicksalsschlägen getroffen werden können. Diese Einsicht sollte uns veranlassen, unsere Gewissheiten in Frage zu stellen – auch über den Bereich der Gesundheit hinaus. Sie sollte uns davon abhalten, die Zerbrechlichkeit zu stigmatisieren und sie mit dem Etikett der Schwäche zu versehen. Vielmehr sollte sie uns daran erinnern, dass Zerbrechlichkeit vor allem eine Stärke ist, da sie uns die Möglichkeit gibt, Zugang zu unserer Kreativität zu finden – und damit zu unserer Resilienz.
Wenn man Familienunternehmern zuhört, versteht man, dass ein Unternehmen weit mehr ist als Wirtschaftsbetrieb: Es ist der Schauplatz eines zutiefst menschlichen Abenteuers. Es ist der Ort, an dem man lernt, etwas im wahrsten Wortsinne zu „unternehmen“ - zu allererst sein eigenes Leben.
Veröffentlicht auf Paperjam.lu am 10.4.2020