Le rôle stratégique des RH : attirer, engager et fidéliser les talents dans un monde en mutation

Dans le cadre de la première édition des awards « Paperjam HR Leaders 2025 », Nicole Dochen, Membre du comité exécutif à la Banque de Luxembourg et directrice des ressources humaines, évoque l’évolution du rôle des ressources humaines.

Déjà paru sur PaperJam le 31 janvier 2024

Entretien avec Nicole Dochen,
Membre du comité exécutif et directrice des ressources humaines.

People & Organisational performance

Dans la quête de performance, quelles sont les attributions d'un/e DRH aux côtés du CEO ? La fonction consiste-t-elle à exécuter une feuille de route ou à orienter la stratégie d'entreprise ?

Il est loin le temps où la fonction de DRH se résumait à l'exécution d'une feuille de route. Les enjeux de rétention des talents, de recrutements, de formation, de mobilité interne, et ceux découlant des évolutions sociétales (DIE notamment) ont transformé la fonction. À la Banque de Luxembourg, la fonction RH contribue clairement à l'orientation de la stratégie. Un de nos quatre axes stratégiques est d'ailleurs l'axe "collaborateurs". Cet axe constitue le pilier le plus fort dans le cadre de notre certification B Corp. Ce n'est donc pas un hasard si la fonction RH siège au comité exécutif de la Banque, ce qui l'associe aux choix stratégiques, lui permet de débattre des options de développement, d'influencer certaines options et d'anticiper des évolutions futures.  

Comment combiner la quête de performance avec des aspirations toujours plus élevées en matière de work-life balance ?

À la Banque, l'intérêt de toutes les parties prenantes est pris en compte, dont celui des collaborateurs. Notre positionnement de "maison attentionnée" place l'humain au centre. Nous sommes particulièrement attentifs au bien-être des employés, qui passe, entre autres, par le respect de la work-life balance, ancré dans notre culture. Autrement dit, la performance ne s'envisage qu'en allant de pair avec la durabilité.

Talent acquisition

Le marché de l'emploi est dominé par la « guerre des talents ». De quelle manière concrète cela se traduit-il dans vos propres processus de recrutement ? À quelles difficultés êtes-vous confrontée ?

Nous cherchons des collaborateurs qui seront susceptibles de se sentir bien dans la Banque, pour y progresser et contribuer à notre développement. En l'occurrence, nous ne cherchons pas juste des compétences ou une expérience, nous cherchons des personnes qui ont des valeurs, qui ont envie de construire et qui veulent travailler dans une communauté dans laquelle chaque personne compte.

Cette approche implique plusieurs choses dans nos processus de recrutement. Nous privilégions une approche résolument humaine, pour nous donner le temps de nous connaître mutuellement au travers de plusieurs entretiens. Nous prenons le temps de comprendre les exigences et les attentes des candidats, pour les accompagner de façon personnalisée lors de la phase de recrutement, mais aussi d'onboarding. Enfin, nous faisons en sorte que le processus soit le plus réactif et agile possible, dans la mesure où les candidats sont très sollicités. C'est aussi du respect.

La difficulté réside aujourd'hui dans la rareté de certains profils (multilingues, expertise pointue, surtout dans le domaine du risque et du réglementaire ou dans la technologie). Nous avons la chance d'être dans une entreprise qui bénéficie d'une très bonne image sur le marché. C'est un plus.

Quelles sont les « armes » déployées dans votre entreprise afin de mener à bien cette bataille ? Et de quelles « armes » supplémentaires aimeriez-vous disposer, si vous aviez le pouvoir de faire évoluer les règlements et les lois ?

Dans notre culture très tournée vers l'humain, la bienveillance et la confiance, les termes "armes" et "bataille' nous sont moins communs. Ce qui importe pour nous, c'est de créer une excellente expérience candidat, de créer justement un lien de confiance qui reflète notre culture de maison attentionnée.

Nous considérons également que le recrutement collaboratif – la bonne collaboration entre les expert·e·s RH et les hiring managers est la clé de succès d'un processus de recrutement réussi. Nos collaborateurs sont nos meilleurs ambassadeurs, nous les impliquons dans la recommandation de profils faisant partie de leur réseau.

Employer branding

Appliquée à votre organisation, quelle est votre définition de la « marque employeur » ?

Qui parle de marque employeur évoque l'image et la réputation d'une entreprise en tant qu'employeur auprès de ses collaborateurs et candidats potentiels. Cela englobe les valeurs, la culture, les avantages et l'expérience globale qu'une société offre à ses collaborateurs: un onboarding de qualité, une culture d'entreprise forte, des opportunités de développement professionnel attractives, le bien-être de ses collaborateurs, une communication transparente et régulière, la reconnaissance et la récompense, le bon équilibre vie professionnelle/vie personnelle, l'implication dans la prise de décision. Cela requiert la mobilisation de toutes les énergies dans une entreprise et le rôle du RH est justement de faire ce lien.

Nous mettons l'accent sur l'humain, en plaçant cette notion au cœur de nos modes de fonctionnement en interne, tout comme en externe, du fait du statut de notre groupe d'"entreprise à mission". Ainsi, en plus de proposer à nos collaborateurs un cadre de travail et des tâches propices au développement de leurs compétences et à leur épanouissement, nous leur permettons également, au travers de leur activité professionnelle, de contribuer positivement à la société et à l'environnement.

À la lumière de cette définition, quel poids pèsent les RH dans la valorisation de cette « marque employeur » ?

Les ressources humaines jouent bien évidemment un rôle central dans le cadre de la valorisation de la marque employeur, puisque les RH sont au centre des politiques de recrutement, de gestion des talents, de bien-être au travail, de DEI (Diversité, Équité, Inclusion), de reconnaissance.

À la Banque de Luxembourg, nous avons pris le parti d'une gestion transversale de la marque employeur, en demandant à différents services de contribuer à sa valorisation: cette approche nous garantit une marque employeur plus authentique et plus cohérente, car parfaitement alignée avec le vécu des collaborateurs, ce qui en fait un véritable levier d'engagement.

Re & Upskilling

En matière d'upskilling, quels sont les besoins prioritaires que vous avez identifiés au sein de votre organisation ?

Au-delà des besoins liés aux formations réglementaires, qui génèrent une activité soutenue et toujours croissante, nous avons trois axes prioritaires. Tout d'abord, soutenir le développement des compétences en leadership et management, qui soutient notre approche centrée sur l'humain.

Avec la mise en place d'un nouveau Learning Management System, nous accompagnons aussi des experts internes dans la création de formations e-learning sur nos processus, outils et produits en interne, notamment pour soutenir les projets de transformation de la Banque. Enfin, nous soutenons les initiatives liées au développement de la diversité et de l'inclusion.

Et quels sont les outils et dispositifs mis en place au sein de vos services pour accompagner la formation continue des collaborateurs ?

Le développement des compétences est une priorité pour la Banque de Luxembourg, et ceci se traduit au niveau de la politique RH intégrée, qui inclut un référentiel de compétences sur mesure pour la Banque, qui est décliné dans les descriptions de fonction. Le niveau de maîtrise de ces compétences et de l'expertise métier est évalué chaque année dans le cadre du processus d'évaluation annuel et les points de développement sont fixés dans le plan de développement individuel (PDI). Nos collaborateurs et collaboratrices puisent dans notre offre de développement des compétences pour construire leur PDI (pas uniquement de la formation, puisque nous avons adopté le modèle 70/20/10) et nous les accompagnons pour créer une réelle culture de l'apprentissage au sein de la Banque.

Talent retention

La « guerre des talents » se joue-t-elle aussi dans la rétention de ces derniers ? Et, si oui, quelle est votre conclusion ? Qu'aujourd'hui il est aussi complexe d'attirer des talents que de les retenir ensuite ?

Notre turnover se situe bien en-dessous du marché et nous avons un taux d'engagement très élevé (enquête d'engagement "Vous avez la parole 2024").

Pour retenir nos talents, nous jouons sur deux leviers: nous mettons en place des modèles de carrière clairs avec des perspectives de parcours professionnels intéressants; nous investissons dans le développement des compétences et expertises. 

Nous ne nous reposons jamais sur nos acquis et restons à l'écoute de nos collaborateurs et collaboratrices. Nous les questionnons régulièrement pour nous assurer de la compétitivité de notre offre de valeur employé(e)s dans toutes ses dimensions.

En termes de défis, l'attraction de talents aux compétences spécifiques et rares, que l'on doit sourcer toujours plus loin du bassin habituel de la Grande Région, reste un enjeu.

Quelles ont été les principales évolutions, ou quelles sont celles en cours, dans le « parcours employé » de votre entreprise ?

Notre modèle de carrière vise à clarifier les parcours d'évolution dans un cadre structuré, qui est publié et connu de tous. Cela permet d'offrir: des trajets de carrières clairs; l'identification des compétences à développer; l'accompagnement RH et manager dans les parcours professionnels; un choix d'évolution adapté au rythme de chacun, pour respecter l'équilibre souhaité entre la vie professionnelle et personnelle; la garantie d'une plus grande employabilité; une flexibilité face aux changements et besoins organisationnels.

New ways of working

Flexibilité, télétravail… Depuis la crise sanitaire, les aspirations à de nouvelles manières de travailler sont plus prononcées que jamais. Comment répondre à ce changement de paradigme sans entraver les performances de l'entreprise ?

Flexibilité des modes de travail et performance ne sont pas antinomiques: aujourd'hui, c'est au travers de la motivation individuelle et collective des collaborateurs qu'il est possible d'avoir un impact positif sur les niveaux de productivité et de performance. Et force est de constater que si la flexibilité des rythmes et des modalités de l'exercice de ces fonctions est un levier de motivation non négligeable, ce sont surtout l'individualisation du management RH, le développement des compétences, les politiques en matière de reconnaissance, la qualité de la communication interne et la capacité des managers à fédérer leurs équipes autour d'objectifs communs qui motivent les collaborateurs au quotidien.

Dans le même temps, comment répondre également au défi de l'engagement des collaborateurs, dont les études indiquent qu'il va en s'effondrant ?

Aujourd'hui, l'enjeu pour tout employeur est de créer et d'entretenir les conditions favorables à un partenariat sur le long terme avec ses collaborateurs. Pour ce faire, il est indispensable que l'entreprise co-construise ses objectifs avec les équipes en lien avec la stratégie métiers et les communique clairement. C'est aussi une entreprise qui permettra aux collaborateurs, au travers des tâches et missions confiées, de démontrer tout leur potentiel et où les réalisations seront reconnues. C'est enfin une entreprise qui favorise la diversité et l'inclusion, et qui prend soin de ses collaborateurs.

Droit du travail

Quel est votre regard sur les textes ? En l'état actuel, le Code du travail luxembourgeois vous semble-t-il un partenaire des employeurs ? Ou, au contraire, plutôt un adversaire ?

Le Code du travail a pour but de réguler les relations de travail en protégeant de manière équilibrée les intérêts des salariés et des employeurs. Il n'y a pas réellement de parti pris. Néanmoins, certains textes datent de plusieurs dizaines d'années et auraient besoin d'être adaptés aux exigences actuelles du marché du travail. L'association luxembourgeoise de spécialistes en droit social Elsa a publié et diffusé en 2023 un Livre blanc reprenant des propositions de modernisation et d'amélioration de certains textes par rapport aux applications pratiques actuelles du droit du travail.

Même exercice de fiction que tout à l'heure… Si vous en aviez le pouvoir, quelle disposition supplémentaire souhaiteriez-vous introduire au droit luxembourgeois pour répondre plus efficacement à vos nécessités ?

Le droit du travail ne prévoit que deux statuts sociaux: celui du salarié et celui du cadre supérieur, qui répond à des exigences bien précises (autonomie dans l'organisation du travail, pouvoir de direction et décision, etc.). Or, la réalité des entreprises montre la nécessité de l'existence d'un statut intermédiaire de "cadre'. La création et, de ce fait, la reconnaissance légale de ce statut serait une réelle avancée pour le droit du travail luxembourgeois, en ligne avec les besoins des entreprises d'aujourd'hui.

Digitalisation

De quelle manière êtes-vous en train de transformer la digitalisation en alliée de la fonction RH ?

La digitalisation a notamment pour vertu d'augmenter l'efficience opérationnelle des équipes en charge de toute la partie administrative en lien avec la gestion des ressources humaines. Mais ses bénéfices vont bien au-delà. Nous avons par exemple mis en place un outil d'e-learning performant et très complet, couvrant à la fois les besoins de formations métiers, réglementaires et soft skills. Nous l'utilisons également pour co-créer des contenus sur mesure adaptés à nos processus et à nos outils.

Avantages

Quelle est l'importance aujourd'hui de l'attractivité salariale dans le recrutement et la rétention de talents ?

Nous voyons au travers des candidatures que nous disposons d'une très bonne image sur la Place (ancrage local, stabilité, maison attentionnée, engagement sur le long terme…). C'est un atout indéniable. Lorsqu'un candidat a plusieurs possibilités, ce qui va peser dans la balance (au-delà des éléments financiers), c'est la possibilité de s'inscrire dans un "projet' qui a du sens, avec un bon niveau de confiance et un environnement porteur.

Pour autant, nous restons attentifs à notre positionnement sur le marché en participant aux différentes enquêtes de benchmarking.

À côté de la rémunération, quels sont les éléments sur lesquels s'appuyer pour gagner en attractivité ?

L'attractivité passe par un environnement qui favorise l'équilibre vie privée-vie professionnelle, la flexibilité, et plus largement le bien-être au travail.

À la Banque de Luxembourg, l'humain fait partie de notre ADN et se reflète dans la qualité des relations au travail, le respect mutuel, une culture managériale bienveillante et ouverte. Cette dimension humaine est reconnue par nos collaborateurs comme un élément central de notre culture d'entreprise (enquête d'engagement). De nombreux candidats le mentionnent d'ailleurs spontanément lors des entretiens de recrutement. Nous bénéficions certainement d'un effet de "bouche-à-oreille' de la part de nos collaborateurs à l'extérieur de la banque.

Par ailleurs, les possibilités d'évolution professionnelle et de mobilité interne constituent un autre atout, plébiscité par les collaborateurs. À la Banque, nous offrons une centaine de mobilités internes par an grâce à la diversité de nos métiers, un modèle de carrière clair et des plans de développement personnalisés qui permettent à chacun d'être acteur de son parcours professionnel. Chacun peut ainsi se développer et s'épanouir tout au long de sa vie professionnelle

En complément, nous proposons un package financier et extra-financier attractif. Nos collaborateurs bénéficient d'espaces de travail modernes, de restaurants d'entreprise, de salles de fitness, ainsi que d'avantages en matière de santé, d'assurances et d'activités culturelles et sportives. Leur engagement solidaire est également soutenu par notre Fonds Hëllef Hëllefen.

Cette approche globale contribue à attirer et fidéliser les talents, tout en favorisant un épanouissement professionnel durable.

Mobilité & Fleet

Flotte de véhicules électriques, incitation aux transports en commun… Dans votre société, quelles ont été, quelles sont ou quelles vont être les dispositions prises en matière de mobilité ?

La Banque encourage les salariés à prendre les transports publics en subventionnant 60 euros par mois pour les frontaliers. Nous encourageons également nos collaborateurs bénéficiant d'un leasing à opter pour une voiture électrique en donnant un incitatif financier.

Plus globalement, quels sont les points de vigilance que vous retenez en termes de transition verte ?

En dehors de notre politique de leasing et des incitations aux moyens de transport, il n'est pas sous notre contrôle de maîtriser la mobilité des employés pour se rendre au travail; elle reste un facteur émissif très important et impacte notre trajectoire de décarbonation.

RSE

Quels sont les plus gros défis posés pour votre organisation en matière de nouvelles obligations RSE ?

En premier lieu, l'implémentation du déferlement des réglementations incombant aux banques, considérées comme des acteurs de la transition écologique.

Et puis, arriver à fédérer l'ensemble des collaborateurs et collaboratrices à s'engager dans des actions RSE concrètes. Nous sommes certifiés B Corp, la RSE n'est donc pas subie mais promue au sein de notre organisation, que ce soit via du mécénat de compétences ou du bénévolat. Les collaborateurs et collaboratrices sont sensibles à ce genre d'initiatives, mais il faut les organiser et donner du sens à chacune de nos démarches.

Comment ces mêmes obligations impactent-elles vos process d'upskilling en interne ou de recrutement extérieur ? 

L'axe RSE est bien présent dans notre offre de développement des compétences à différents niveaux: produits, droits de l'Homme, initiatives et risques environnementaux…

Les métiers en sustainability sont nouveaux, nous recherchons ces nouvelles compétences via le recrutement, mais aussi via l'upskilling de nos collègues.

Gen Z

On la dit moins engagée, plus exigeante, et peut-être même difficile à saisir… La Gen Z est-elle réellement en train de bouleverser l'environnement de travail ?

D'ici 2025, près de 30 % de la main-d'œuvre des pays de l'OCDE appartiendra à la génération Z, et les jeunes hommes et femmes constituant cette tranche d'âge ont des attentes très spécifiques quant à leur travail et à l'environnement dans lequel ils et elles évoluent. Les organisations vont donc devoir se réinventer, et avec elles leurs modes de fonctionnement, car la génération Z est avant tout en quête de sens et de flexibilité, le travail devant permettre de se réaliser tout autant que d'avoir un impact positif sur le monde. Cependant, l'erreur consisterait à croire que les bouleversements de l'environnement de travail ne sont dus qu'à l'arrivée sur le marché du travail de la génération Z : 60 % des métiers de demain n'existent pas encore et, de ce fait, ce sont toutes les générations de travailleurs qu'il va falloir accompagner en leur offrant un cadre professionnel propice au développement des compétences et à l'apprentissage en continu.

Quels conseils donnez-vous aux jeunes de 25-30 ans nouvellement recrutés ?

Les jeunes hommes et jeunes femmes intégrant le marché du travail doivent cultiver leur curiosité et leur esprit entrepreneurial, tout en adoptant un mode de fonctionnement "agile" : la seule constante étant le changement, cette posture et cet état d'esprit leur permettront d'acquérir sans cesse les compétences et les expertises qui leur seront utile dans le cadre de l'exercice de leurs fonctions, et cela sera aussi synonyme d'innovation pour les entreprises.

Diversity, Inclusion, Equity

En tant que DRH, comment définiriez-vous votre rôle et vos responsabilités face aux enjeux DIE ?

En tant que DRH, nous avons pris conscience de l'importance de toute diversité confondue au sein des instances décisionnelles, levier d'une plus grande performance collective, car basée sur une richesse d'échanges et de points de vue.

Les différents processus RH (recrutement, mobilité interne, évolution, learning) sont à la source pour appuyer et encourager la diversité.

L'entreprise « exemplaire » est-elle une utopie ou un objectif envisageable ?

Pour répondre à cette question, il convient de s'interroger au préalable sur ce qu'est une entreprise "exemplaire".

Je reste persuadée de la richesse que procure un environnement diversifié. Une entreprise qui serait "exemplaire" serait celle qui respecte chacun pour ce qu'il est et ce qu'il apporte au collectif; celle qui porte une vision mobilisatrice et inspirante pour chacun et chacune; qui permet à tous les collaborateurs et toutes les collaboratrices de grandir et de se développer sans se renier. Utopie ? Je ne pense pas: l'important est la vision et les valeurs que l'on défend sur le long terme. Si cette vision de long terme est pérenne et juste, tout devient possible. Mais pour que cela fonctionne, les collaborateurs et collaboratrices doivent être au centre de ce projet mobilisateur, qui s'inscrit dans le temps long. À la Banque de Luxembourg, notre raison d'être s'articule autour de "l'attention aux générations futures" et cela porte notre engagement et nos actions.

 

Une gestion humaine des ressources

Nos équipes sont composées de femmes et d'hommes d'horizons multiples, aux parcours et compétences complémentaires. Cette diversité est une richesse, et illustre l'ouverture d'esprit que nous encourageons.