Business Continuity im Unternehmen – (k)ein Thema für Sie?

Was würde es für Ihr Unternehmen bedeuten, wenn Sie plötzlich – von heute auf morgen – ausfielen? Ein unangenehmer Gedanke, ohne Frage. Doch genau deshalb lohnt es sich, ihn bewusst zuzulassen. Claude Medernach und Anne Goedert erinnern daran, dass Kontinuität im Unternehmen nicht von selbst entsteht. Sie muss bewusst aufgebaut werden, um eine Schwachstelle zu schließen – für Mitarbeitende, Familie und Partner des Unternehmens.

Was genau ist Business Continuity?

Claude Medernach: Im Kern stellt Business Continuity die Frage: Was passiert mit meinem Unternehmen, wenn die Geschäftsführung ausfällt? Ein solcher Fall kann ganz plötzlich eintreten – beispielsweise durch einen Unfall oder eine Krankheit. Business Continuity bedeutet, für solche Situationen Vorkehrungen zu treffen, damit das Unternehmen handlungsfähig bleibt. Dabei geht es immer um zwei Dimensionen: das operative Funktionieren und die Eigentümerstruktur des Unternehmens. Beides gehört untrennbar zusammen.

Anne Goedert: Zum einen stellen sich konkrete Fragen wie: Wer zahlt die Gehälter? Wer trifft Entscheidungen? Wer verfügt über Unterschriftsvollmachten? Zum anderen geht es auch um die Eigentümerfrage: Wem gehört das Unternehmen, wenn die bisherige Führung wegfällt? Sehr schnell wird klar: Diese Überlegungen reichen weit über das Unternehmen im engeren Sinne hinaus. Privates und Berufliches sind hier sehr eng verwoben.

Wann fangen Unternehmerinnen oder Unternehmer an, sich mit dem Thema zu beschäftigen?

C. M.: Oft sind es externe Faktoren, die die Auseinandersetzung mit dem Thema auslösen. Banken, Zulieferer oder wichtige Partner befragen Unternehmen heute verstärkt danach, wie es plant, im Krisenfall handlungsfähig zu bleiben. Hier entwickelt sich eine klare Erwartungshaltung.

A. G.: Manchmal ist der Auslöser auch persönlicher Natur. Manche Führungskräfte haben selbst eine unvorhergesehene Situation oder eine ungeplante Übergabe erlebt. Solche Erfahrungen wirken häufig als Auslöser, der das Bewusstsein für die Bedeutung von Kontinuität schärft.

Und warum schieben so viele Betroffene das Thema vor sich her?

A. G.: Weil andere Themen im Alltag oft lauter oder dringender sind. Das laufende Geschäft fordert die gesamte Aufmerksamkeit, und es fällt schwer, Abstand zu gewinnen.

C. M.: Hinzu kommt, dass es ein sensibles Thema ist. Es zwingt dazu, sich die eigene Abwesenheit vorzustellen. Wahr ist aber auch: Wer das Thema ausblendet, reduziert das Risiko nicht – er vergrößert es.

Sich nicht vorzubereiten bedeutet, ein Risiko einzugehen.Anne Goedert, Beraterin Vermögende Kunden

Wo sehen Sie die größten Gefahren?

A. G.:Die größte Gefahr ist, gar nichts zu tun. Die zweitgrößte, einen allzu starren Rahmen zu schaffen. Weil sich das Leben weiter entwickelt, müssen auch die Strukturen flexibel bleiben und zur Situation des Unternehmers, des Unternehmens und der Familie passen.

C. M.: Die dritte Gefahr liegt in mangelnder Kommunikation. Eine im Alleingang erdachte Strategie hat kaum eine Erfolgschance. Kontinuität erfordert den Austausch mit anderen.

Wie lässt sich Kontinuität konkret aufbauen?

A. G.: Anfangen würde ich mit der Corporate Governance, d. h. mit der Klärung von Fragen wie: Wer sind die wichtigen Personen im Unternehmen? Wie kann ihre Vertretung organisiert werden? Dabei können Entscheidungsgremien eingerichtet oder Verantwortlichkeiten anders verteilt werden.

C. M.: Manche Verantwortliche in Unternehmen entscheiden sich für einen schrittweisen Übergang. Sie ziehen sich aus dem operativen Geschäft zurück, um sich auf die strategische Seite zu konzentrieren. So bringen sie weiter ihre Erfahrung ein und gewährleisten Kontinuität. Um einen schrittweisen Übergang zu organisieren, gibt es eine Reihe guter regulatorischer Instrumente, vor allem die Unternehmensform einer Kommanditgesellschaft.

Wie ist es beim Übergang von Beteiligungen?

C. M.: Das ist in der Tat ein ganz wichtiger Punkt: Wer hält heute welche Beteiligung? Wer soll künftig beteiligt sein? Diese Frage hat juristische und steuerliche Dimensionen, berührt aber auch die Familienstruktur.

A. G.: Nicht alle, die in der Nachfolge stehen, möchten sich unbedingt selbst im Unternehmen engagieren. Fehlt die entsprechende Planung, kann das zu schwierigen Situationen führen, die das Unternehmen und die Familie belasten. Manchmal muss eine differenzierte Aufteilung vorgenommen werden.

Betrifft die Unternehmensweitergabe immer nur die Familie?

C. M.: Nein. Sie kann auch in Form einer Öffnung des Kapitals geschehen, z. B. der Veräußerung von Unternehmensanteilen oder der Beteiligung der Belegschaft.

A. G.: Das Wichtigste ist, alle Optionen zu prüfen und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen und die Familie zu bedenken.

Vorausschauend planen heißt Verantwortung übernehmen.Claude Medernach, Beraterin Vermögende Kunden

Welche Rolle spielt die junge Generation?

A. G.: Die junge Generation sollte vorbehaltlos in die Überlegungen einbezogen werden. Manche möchten sich engagieren, andere nicht. Ohne einen strukturierten Dialog besteht jedoch das Risiko, ein Modell zu entwickeln, das an den tatsächlichen Erwartungen vorbeigeht und nicht tragfähig ist.

Welche Botschaft haben Sie für Unternehmerinnen und Unternehmer?

C. M.: Vorausschauend planen heißt, Verantwortung wahrzunehmen. Und es nicht zu tun, bedeutet, ein Risiko einzugehen.