"Banken moeten in een gezondheidscrisis de reële economie helpen financieren, maar kunnen tegelijkertijd ook de maatschappij helpen evolueren door meer nadruk te leggen op duurzame financiering", meent Pierre Ahlborn, administrateur-délégué van Banque de Luxembourg, in een interview met het magazine Paperjam.
Interview van Jean-Michel Lalieu, verschenen in Paperjam in november 2020
De financiële sector, de belangrijkste van het land, houdt over het algemeen heel goed stand. Aangezien het om een dienstensector gaat, kon gemakkelijk op thuiswerk worden overgeschakeld. De sector is dus nooit stilgevallen. Gelukkig maar, want sommige van onze cliënten, in het bijzonder bedrijven, hadden de voorbije maanden een grotere behoefte dan normaal aan advies en kredieten. Het was dus een meevaller voor het land dat de sector is kunnen blijven werken. Financiële instellingen zijn in al die maanden bijzonder goed blijven draaien en zijn ook heel gezond gebleven, waardoor de Luxemburgse economie wellicht beter zal kunnen standhouden dan die van de buurlanden, aangezien heel wat sectoren nauw verbonden zijn met de financiële sector. In de periode van mei tot augustus zijn er in Luxemburg zelfs meer banen bijgekomen dan geschrapt. Dat is toch wel verbazingwekkend. In het algemeen is de situatie natuurlijk niet zo eenduidig rooskleurig. Sommige sectoren hebben zware klappen gekregen, en dat zal de komende jaren gevolgen hebben voor de balans van de banken. Een aantal bedrijven zal niet overleven, terwijl andere moeite zullen hebben om hun leningen af te betalen. Daardoor zullen banken dus automatisch meer voorzieningen moeten aanleggen en verliezen moeten slikken.
De banken zijn weerbaarder, beter voorbereid en beter gekapitaliseerd dan tijdens de financiële crisis van 2008. We hoeven dus geen schrik te hebben voor een al te diepe crisis. De banken zouden een aanzienlijk deel van de reële verliezen van deze crisis kunnen absorberen. In Luxemburg zijn er maar een zestal banken, waaronder de onze, die kredieten aan bedrijven verlenen. Volgens mijn collega's en mij is de werkelijke impact voorlopig nog niet echt zichtbaar, omdat bedrijven momenteel nog aan het infuus liggen. De faillissementen zullen pas vanaf eind 2021 beginnen toe te nemen. De spreiding van de impact in de tijd is een goede zaak. Zo kan de schok beter worden geabsorbeerd.
De banken zijn weerbaarder, beter voorbereid en beter gekapitaliseerd dan tijdens de financiële crisis van 2008.Pierre Ahlborn, administrateur-délégué van Banque de Luxembourg
Dat is inderdaad zo. Ik heb geen cijfers over Europa, maar in de Verenigde Staten is bijvoorbeeld een kwart van de restaurants intussen failliet. Die zullen hun deuren dus niet meer opendoen. In de reissector zijn de cijfers nog dramatischer. De impact van het coronavirus is heel reëel, we kunnen die niet ontkennen, ook al hebben we het geluk dat Luxemburg goed standhoudt dankzij zijn grote financiële sector.
Nee. Wij hebben onze cliënten altijd beloofd om hen in alle fasen van hun leven bij te staan. We hebben dan ook naar hen geluisterd en snel gereageerd. We hebben er alles aan gedaan om hen snel te kunnen helpen, bijvoorbeeld door uitstel van betaling toe te kennen of kaskredieten te verlenen. Het is waarschijnlijk door onze focus op familiebedrijven, die doorgaans voorzichtiger omgaan met hun financiën, dat we geen schrijnende gevallen hebben gehad.
De maatregelen die de staat heeft getroffen, waren erg nuttig en werden ten zeerste op prijs gesteld. En velen hebben er ook gebruik van gemaakt. De steunaanvragen blijven wel onder de goedgekeurde budgetten, maar dat lijkt mij normaal: de overheid heeft voldoende grote bedragen uitgetrokken, omdat ze niet wist hoelang de crisis zou duren. Er zouden ons nog moeilijke momenten te wachten kunnen staan, en het is dus mogelijk dat sommige steunmaatregelen opnieuw geactiveerd zullen worden.
Dat is voorlopig moeilijk te zeggen. Het beschikbare instrumentarium dekt de noden van bedrijven al behoorlijk goed om ze de crisis door te helpen.
Toen ik in dienst kwam, voelde ik mij meteen thuis, en dat gevoel is met de jaren alleen maar sterker geworden. Deze bank volgt een diepmenselijke aanpak. We zorgen goed voor onze medewerkers. Dat is voor ons echt cruciaal. Wanneer rekening wordt gehouden met de medewerkers, ze goed worden behandeld en ze goed worden begeleid, werken ze goed samen. De cliënt merkt dat en plukt daar de vruchten van. Daardoor verbeteren onze commerciële prestaties, wat uiteindelijk ook de aandeelhouder ten goede komt. Die positieve spiraal was al lang voor mijn komst duidelijk aanwezig in deze bank.
Het is interessant dat de bank zich in Luxemburg heeft gevestigd in 1920, toen de Spaanse griep om zich heen greep. De roots van de bank liggen in Frans Lotharingen. Het management wilde uitbreiden en besliste daarom een bijkantoor te openen in Luxemburg. CIAL, de aandeelhouder van de bank die in Straatsburg was gevestigd, bouwde vervolgens in Luxemburg, vooral in het zuiden, een kantoornet uit zonder echte specialisatie. Na de Tweede Wereldoorlog wilde de aandeelhouder zich echter concentreren op de cliënten in Luxemburg-stad en de kantoren in de rest van het land niet opnieuw openen.
De bank wilde na de twee oorlogen die kort op elkaar gevolgd waren het risico tot een minimum beperken. Ze moest bijgevolg andere groeikansen zoeken en is de grens overgestoken om nieuwe cliënten aan te trekken. Onze bank is dus samen met het financiële centrum van Luxemburg gegroeid. We waren al snel actief op de Belgische markt, en richtten onze pijlen vervolgens ook op Duitsland en de rest van Europa. We zijn ons ook al in een vroeg stadium beginnen te interesseren voor beleggingsfondsen, de andere grote tak van de financiële sector in Luxemburg. De geschiedenis van onze bank en die van het financiële centrum zijn dan ook nauw met elkaar verbonden. Na de oorlog werd het verlies van het kantoornet als een grote handicap gezien, maar door de opkomst van het internet en de moderne technologieën is dat intussen wel anders. Dat een bank geen uitgebreid kantoornet heeft, wordt niet meer als een probleem gezien.
In België hebben we een kantoor in Gent en een in Brussel, voor onze Vlaamse en onze Franstalige cliënten. We hebben geen plannen om kantoren te openen in andere landen. Dat we kantoren hebben in België, heeft er alles mee te maken dat Marcel Reckinger, de CEO van de bank na 1945, een goede relatie heeft opgebouwd met effectenmakelaars in Brussel. Voor hen was het heel interessant dat wij gecontroleerd werden door een Belgische aandeelhouder en actief waren in Luxemburg. In de jaren 1950 en 1960 zijn we dan ook beginnen samen te werken. Het is daardoor dat de bank geleidelijk aan faam heeft verworven in België. Toen ik in 1980 bij de bank kwam, waren onze Belgische cliënten goed voor zowat de helft van onze activa. Na de opheffing van het bankgeheim hebben we beslist om ons dichter bij onze cliënten te vestigen. Dat is intussen tien jaar geleden. Sindsdien zijn we sterk gegroeid en hebben we heel wat nieuwe cliënten aangetrokken.
Nee. We willen in de eerste plaats groeien in Luxemburg en België, die de culturele bakermat van onze instelling vormen. We hebben ook heel wat Duitse cliënten, maar er zijn geen plannen om kantoren te openen in Duitsland. Ten eerste kunnen we dankzij de moderne communicatiemiddelen gemakkelijk in contact blijven met onze cliënten, ook al wonen ze ver, en ten tweede is de Duitse markt veel te groot om hem volledig te kunnen dekken. Nog niet zo lang geleden hebben we ook in Frankrijk een behoorlijk cliënteel opgebouwd in samenwerking met onze aandeelhouder Crédit Mutuel, die een beroep op ons doet wanneer de situatie van cliënten de landsgrenzen overschrijdt of zal overschrijden.
Onze aandeelhouder heeft twee bijzondere kenmerken. Ten eerste gaat het om een coöperatieve bank die de lokale spaarkassen respecteert. Dat betekent dat ze aan haar cliënten toebehoort en volgens een gedecentraliseerd model werkt. Ten tweede heeft Crédit Mutuel zijn roots in de regio's en niet in Parijs. De aandeelhouder begrijpt dus heel goed de bijzonderheden van de verschillende regio's. Hij heeft altijd de eigenheid van Luxemburg gerespecteerd en vertrouwen in ons gesteld. Onze bank is daardoor een volwaardige instelling die op eigen kracht is gegroeid, zonder een historische inbreng van de aandeelhouder. We zijn dan ook vrijwel autonoom, maar werken wel met veel succes samen met onze aandeelhouder wanneer dat zinvol is.
Onze bank is middelgroot gebleven totdat de private-bankingactiviteit en later ook de fondsenindustrie zich zijn beginnen te ontwikkelen. Onze sterkste groei dateert dus van de jaren 1980 en 1990.
Icbe's hebben een kleine bijdrage aan de groei geleverd, omdat we in dat segment nooit een grote speler zijn geweest. We beschikten gewoonweg niet over de grote volumes die een aandeelhouder kan doorschuiven. We konden niet concurreren met de VS, het VK en Zwitserland, maar niettemin zijn we ook vandaag nog een nichespeler met een sterke reputatie. Onze cliënten zijn vermogensbeheerders en innoverende fondspromotoren met nieuwe projecten in de startblokken. Vaak doen onze cliënten een beroep op onze diensten bij de opstart. En het geluk lacht ons toe, want het is onze cliënten door de jaren heen bijzonder goed vergaan.
Ten eerste denk ik dat Luxemburg alle troeven in handen heeft om het goed te doen. Ik ben dan ook bijzonder optimistisch over de banksector in het Groothertogdom. De afschaffing van het bankgeheim en de naleving van de internationale normen waren volgens mij essentieel voor de herpositionering van de banken in Luxemburg. Nu spelen zij een erg nuttige rol in de strijd tegen het witwassen van geld, de opsporing van verdachte geldstromen en een correcte inning van de belastingen. Ze hebben dus nieuwe taken gekregen, die bijdragen aan een betere werking van de overheid. Dat is ook logisch: banken zijn tussenpersonen. Geld gaat altijd eerst door hun handen. Wij hebben dus een heel goed zicht op de financiële en de economische activiteit.
De basis is gelegd voor een vernieuwing van de Luxemburgse banksector. Banken moeten niet alleen de reële economie helpen financieren, zoals ze dat tijdens deze gezondheidscrisis hebben gedaan, maar kunnen ook de maatschappij helpen evolueren door meer nadruk te leggen op duurzame financiering. Naar mijn mening heeft een bank maar bestaansrecht wanneer ze nuttig is voor de echte wereld. Het is duidelijk dat er zich in de jaren 2000 excessen hebben voorgedaan in de financiële sector, die zich meer met zichzelf bezighield dan met de echte wereld. Maar de rol van banken is veranderd. Dat was door de jaren heen ook nodig voor de ontwikkeling van de sector.
De basis is gelegd voor een vernieuwing van de Luxemburgse banksector. Pierre Ahlborn, administrateur-délégué van Banque de Luxembourg
Ja, inderdaad. De rente, die soms negatief is, blijft momenteel de grote uitdaging. Toch zien we dat de winsten van financiële instellingen in Luxemburg op peil blijven, omdat onze financiële instellingen hun inkomsten niet alleen uit interesten halen, maar voor een groot deel ook uit commissies voor verleende diensten. In de laatste jaren zijn de rente-inkomsten met meer dan 50% gedaald, maar zijn onze commissie-inkomsten even sterk gestegen.
Helemaal niet. We zijn een van de eerste banken in Luxemburg die cliënten de mogelijkheid bieden om rekeningen en portefeuilles samen te voegen. Open banking is een fantastische kans om onze cliënten nog beter te kunnen begeleiden. Ik zie dat dus eerder als een grote opportuniteit. Onze cliënten hebben vaak rekeningen bij verschillende banken. Het voor ons erg nuttig om een globaal overzicht te hebben van hun vermogen. Zo kunnen we families beter helpen hun vermogen te beheren en kunnen we meer inspelen op hun behoeften.
Zoals ik in het begin zei, is het precies honderd jaar geleden dat de Spaanse griep zich wereldwijd verspreidde. Sindsdien was de wereld niet meer met zo'n zware gezondheidscrisis geconfronteerd, of was hij er althans in geslaagd om zo'n crisis te vermijden. We waren vergeten hoe broos onze gezondheid en de aarde wel zijn. De coronacrisis is vooral een les in nederigheid. Op enkele maanden tijd heeft de hele wereld aan den lijve ondervonden dat we niet zomaar om het even wat kunnen doen met het milieu, onze grondstoffen en onze gezondheid. Ik hoop dat we ons daardoor bewuster gaan worden van het belang van andere grote thema's, zoals een rechtvaardige verdeling van de grondstoffen en solidariteit. Elk land moet nu natuurlijk zoeken naar oplossingen om de schulden die als gevolg van de crisis zijn gemaakt weer weg te werken, maar we mogen niet vergeten dat de opwarming van de aarde een nog veel grotere bedreiging vormt. Als de aarde in het huidige tempo blijft opwarmen, lopen we allemaal groot gevaar. Wat deze gezondheidscrisis ons dus in de eerste plaats leert, is hoe broos de mens en de biodiversiteit wel niet zijn. We moeten alles in het werk stellen om de huidige trends te keren.
Bij Banque de Luxembourg hebben we van duurzaam beleggen en duurzaam gedrag de speerpunt van onze toekomststrategie gemaakt. Alles wat we voortaan doen, wordt getoetst aan de duurzame-ontwikkelingsdoelstellingen van de Verenigde Naties. Verbetert de energiebalans van onze bank? Stoten we jaar na jaar minder broeikasgassen uit? Zorgen we goed voor onze medewerkers? Enzovoort. Al onze fondsen dragen het UNPRI-label van de Verenigde Naties, omdat ze de principes van duurzaam beleggen toepassen. Bovendien willen we ook een hele reeks SRI-labels behalen. De twee activiteiten waarmee een bank echter de grootste impact heeft, zijn sparen en kredieten. We kunnen bijvoorbeeld cliënten begeleiden die hun geld in maatschappelijk verantwoorde projecten willen beleggen en kunnen weigeren om bepaalde niet-duurzame projecten te financieren. In beide activiteiten nemen we onze maatschappelijke verantwoordelijkheid.
