13 minIn het kader van de eerste editie van de awards 'Paperjam HR Leaders 2025' bespreekt Nicole Dochen, lid van het uitvoerend comité van Banque de Luxembourg en hoofd human resources, de ontwikkeling van de rol van human resources.
Al verschenen in Paperjam op 31 januari 2024
De taak van een hoofd HR is al lang niet meer beperkt tot een stappenplan uitvoeren. Niet alleen de uitdagingen met betrekking tot talent vasthouden, rekrutering, opleidingen, interne mobiliteit, maar ook die die voortvloeien uit maatschappelijke ontwikkelingen (met name DEI (Diversity, Equality, Inclusion)) hebben de functie volledig veranderd. Bij Banque de Luxembourg is HR nauw betrokken bij de ontwikkeling van de strategie. Een van onze vier strategische pijlers is overigens 'medewerkers' getiteld. Dat is de belangrijkste pijler in het kader van onze B Corp-certificering. Het is dan ook geen toeval dat het hoofd HR zetelt in het uitvoerend comité van de bank, waardoor ze inspraak krijgt in de strategische keuzes, kan meepraten over de ontwikkelingsmogelijkheden, bepaalde opties kan beïnvloeden en kan inspelen op toekomstige ontwikkelingen.
Bij de bank wordt rekening gehouden met de belangen van alle betrokken partijen, inclusief die van de medewerkers. We profileren ons als 'huis van vertrouwen' en stellen de mens centraal. We besteden uitzonderlijk veel aandacht aan het welzijn van onze werknemers. Dat betekent onder meer dat respect voor de balans tussen werk en privé stevig verankerd zit in onze cultuur. Met andere woorden, die goede resultaten zijn slechts mogelijk in combinatie met duurzaamheid.
Wij gaan op zoek naar medewerkers van wie we denken dat ze zich thuis zullen voelen bij de bank, om er te groeien en om bij te dragen aan onze ontwikkeling. We beperken ons dus niet tot vaardigheden of ervaring, maar gaan op zoek naar personen met waarden die iets willen opbouwen, en die aan de slag willen in een gemeenschap waarin iedereen van tel is.
Die aanpak heeft talloze gevolgen voor onze aanwervingsprocessen. We geven de voorkeur aan een erg menselijke aanpak, waarbij we elkaar tijdens verschillende interviews beter leren kennen. We nemen de tijd om de vereisten en verwachtingen van de kandidaten te begrijpen en hen persoonlijk te begeleiden tijdens zowel de aanwervings- als de introductieperiode. Ten slotte maken we het proces zo reactief en flexibel mogelijk, omdat er al veel van de kandidaten wordt gevraagd. Ook dat is een kwestie van respect.
De moeilijkheid schuilt vandaag in de zeldzaamheid van bepaalde profielen (meertalig, specialistische expertise, vooral in de technologische sector en in de afdelingen die te maken hebben met risico of wetgeving). We hebben het geluk dat onze onderneming op de markt een uitstekend imago geniet. Dat is een pluspunt.
In onze bedrijfscultuur, die sterk inzet op het menselijke aspect, welzijn en vertrouwen, zijn termen als 'wapens' en 'strijd' misplaatst. Wat belangrijk is voor ons, is dat de kandidaten een uitstekende ervaring krijgen, dat we een vertrouwensband opbouwen die de cultuur van ons huis van vertrouwen weerspiegelt.
Wij zijn ook van mening dat een goede samenwerking tussen de HR-experts en de aanwervende managers de sleutel is tot een geslaagd aanwervingsproces. Onze medewerkers zijn onze beste ambassadeurs, we vragen hen om profielen uit hun netwerk aan te bevelen.
Als we het hebben over het werkgeversimago, gaat het om het imago en de reputatie van een bepaalde onderneming als werkgever bij de medewerkers en de potentiële kandidaten. Dat omvat de waarden, de cultuur, de voordelen en de globale ervaring die een onderneming haar medewerkers kan bieden: een hoogwaardige introductieperiode, een sterke bedrijfscultuur, aantrekkelijke opportuniteiten voor professionele ontwikkeling, het welzijn van de medewerkers, transparante en regelmatige communicatie, de erkenning en de vergoeding, een goed evenwicht tussen werk en privé, de betrokkenheid bij het besluitvormingsproces. Daarvoor moeten alle afdelingen van een onderneming worden gemobiliseerd, en het is de rol van HR om dat te coördineren.
In onze manier van werken leggen we zowel intern als extern de nadruk op het menselijke aspect. Dat is ook waaraan onze groep het statuut 'entreprise à mission' (onderneming met een missie) te danken heeft. Zo bieden we onze medewerkers niet alleen arbeidsomstandigheden en taken waardoor ze kunnen groeien en hun vaardigheden kunnen ontwikkelen, maar geven we hen ook de kans om door hun werk ook een positieve bijdrage te leveren aan de samenleving en het milieu.
De afdeling Human Resources speelt vast en zeker een centrale rol in de opwaardering van het werkgeversimago, aangezien ze het aanwervingsbeleid, het talentbeheer, het welzijn op het werk, DEI (Diversity, Equality, Inclusion) en de erkenning aanstuurt.
Bij Banque de Luxembourg hebben we gekozen voor een transversaal beheer van het werkgeversimago door aan verschillende diensten te vragen een bijdrage te leveren aan de opwaardering: die aanpak garandeert ons een authentiek en coherent werkgeversimago, aangezien het perfect is afgestemd op de beleving van de medewerkers, waardoor het een ware hefboom wordt voor engagement.
Naast de wettelijk verplichte opleidingen, die almaar uitbreiden, zetten we in op drie prioritaire pijlers. Eerst en vooral willen we de ontwikkeling ondersteunen van leiderschaps- en managementvaardigheden, aangezien die perfect aansluiten bij onze visie om de mens centraal te plaatsen.
Met de implementatie van een nieuw Learning Management System begeleiden we onze eigen experts bovendien bij de uitwerking van e-learnings over onze interne processen, tools en producten, hoofdzakelijk als leidraad voor de transformatieprojecten binnen de bank. Ten slotte ondersteunen we initiatieven voor meer diversiteit en inclusie.
De ontwikkeling van vaardigheden is een prioriteit voor Banque de Luxembourg. Dat blijkt duidelijk uit het geïntegreerde HR-beleid, dat een referentiesysteem voor de vaardigheden omvat dat specifiek is ontwikkeld voor de bank en dat de basis vormt voor de functieomschrijvingen. Zowel het beheersingsniveau van de vaardigheden als de beroepsexpertise worden elk jaar geëvalueerd in het kader van de jaarlijkse evaluatie, waarbij de werkpunten worden vastgelegd in een individueel ontwikkelingsplan (IOP). Onze medewerkers stellen hun IOP samen op basis van ons aanbod om vaardigheden te ontwikkelen (niet alleen opleidingen, we kozen voor het 70/20/10-model), en wij begeleiden hen met het doel binnen de bank een ware scholingscultuur te creëren.
We hebben veel minder verloop dan het marktgemiddelde en kunnen een sterke betrokkenheidsgraad voorleggen (zie betrokkenheidsenquête 'U hebt het woord 2024').
Om ons talent vast te houden, zetten we in op twee hefbomen: we implementeren duidelijke carrièrepaden met interessante professionele trajecten in het vooruitzicht; we investeren in de ontwikkeling van de vaardigheden en de expertise.
We rusten nooit op onze lauweren en bieden onze medewerkers steeds een luisterend oor. We ondervragen hen regelmatig om na te gaan of ons aanbod voor werknemers in alle opzichten concurrentieel is.
Wat een uitdaging blijft, is talent met specifieke en zeldzame vaardigheden aantrekken, waardoor we steeds verder buiten de Euregio SaarLorLux op zoek moeten gaan.
Met ons carrièremodel willen we de ontwikkelingstrajecten verduidelijken in een gestructureerd kader dat voor iedereen beschikbaar en door iedereen gekend is. Zo bieden we: duidelijke loopbaantrajecten; een overzicht van de nog te ontwikkelen vaardigheden; begeleiding door HR en managers in professionele trajecten; de mogelijkheid tot ontwikkeling in ieders tempo, waarbij het gewenste evenwicht tussen werk en privé wordt gerespecteerd; de garantie op een grotere inzetbaarheid; flexibiliteit in het licht van organisatorische veranderingen en behoeften.
Flexibele werkwijzes en goede resultaten sluiten elkaar niet uit: tegenwoordig worden de productiviteit en de prestaties aangejaagd door de individuele en collectieve motivatie van de medewerkers. En hoewel flexibele werkuren en -modaliteiten duidelijk belangrijke motivatiehefbomen zijn, gelden voornamelijk de individualisering van het HR-beheer, de ontwikkeling van vaardigheden, het erkenningsbeleid, de kwaliteit van de interne communicatie en het vermogen van managers om hun teams achter gemeenschappelijke doelstellingen te scharen als dagelijkse motivatie voor de medewerkers.
De uitdaging voor werkgevers is thans gunstige omstandigheden voor een langetermijnsamenwerking met hun medewerkers te creëren en te handhaven. Daartoe is het cruciaal dat ondernemingen hun doelstellingen opstellen in samenspraak met hun teams en in lijn met de strategie voor de verschillende bedrijfsonderdelen en die doelen duidelijk meedelen. De ondernemingen moeten de medewerkers door middel van de aan hen toevertrouwde taken en opdrachten ook in staat stellen hun volledige potentieel te verwezenlijken en hen erkenning bieden voor hun prestaties. Ten slotte moeten de ondernemingen diversiteit en inclusie in de armen sluiten en zorg dragen voor hun medewerkers.
Het doel van de arbeidswetgeving is werkrelaties te regulariseren en daarbij in gelijke mate de belangen van de werknemers en van de werkgevers te beschermen. Er wordt niet echt partij gekozen. Bepaalde teksten zijn evenwel tientallen jaren oud en zouden moeten worden aangepast aan de huidige vereisten van de arbeidsmarkt. De Luxemburgse vereniging van specialisten in maatschappelijk recht Elsa heeft in 2023 een witboek gepubliceerd met voorstellen om bepaalde teksten te moderniseren en te verbeteren ten opzichte van de huidige praktische toepassingen van het arbeidsrecht.
Het arbeidsrecht voorziet in slechts twee sociale statuten: werknemer en hoger kaderlid, wat overeenstemt met erg specifieke vereisten (autonomie bij de organisatie van het werk, bestuurlijke en besluitvormingsmacht enzovoort). De werkelijkheid van de bedrijven toont evenwel aan dat er nood is aan de tussenstap 'kaderlid'. De creatie en de wettelijke erkenning van dat statuut zou een grote stap voorwaarts zijn voor het Luxemburgse arbeidsrecht, die zou aansluiten op de behoeften van de hedendaagse bedrijven.
De grootste meerwaarde van de digitalisering is de toegenomen operationele efficiëntie voor de teams die de administratieve werklast van het personeelsbeheer voor hun rekening nemen. Maar er zijn veel meer voordelen. Zo hebben we een performante en erg volledige e-learningtool geïmplementeerd, die zowel opleidingen over ons aanbod en de wetgeving als over soft skills omvat. We maken er ook gebruik van om samen gepersonaliseerde content uit te werken op maat van onze processen en tools.
Uit de kandidaturen die we ontvangen, blijkt dat we een zeer goed imago genieten in het financiële landschap (lokale verankering, stabiliteit, huis van vertrouwen, engagement op lange termijn enzovoort). Dat is een enorme troef. Wat de doorslag geeft bij een kandidaat die meerdere opties heeft, is (naast het financiële aspect) de mogelijkheid om zich in te zetten voor een betekenisvol 'project', met een fiks vertrouwensniveau en een ondersteunende omgeving.
Toch blijven we aandachtig voor onze positionering op de markt door deel te nemen aan verscheidene referentie-enquêtes.
De aantrekkelijkheid spruit voort uit een omgeving die inzet op een gezond evenwicht tussen werk en privé, op flexibiliteit, en globaler op het welzijn op het werk.
Bij Banque de Luxembourg maakt menselijkheid deel uit van ons DNA en dat uit zich in de kwaliteit van de werkrelaties, wederzijds respect en een welwillende en open managementcultuur. Onze medewerkers benoemen die menselijke dimensie als een kernelement van onze bedrijfscultuur (betrokkenheidsenquête). Talloze kandidaten snijden het onderwerp spontaan aan tijdens een sollicitatiegesprek. We plukken buiten de bank vast en zeker de vruchten van de mond-tot-mondreclame van onze medewerkers.
Volgens die medewerkers zijn overigens ook de opties tot professionele ontwikkeling en interne mobiliteit stevige troeven. De bank kan bogen op een honderdtal mogelijkheden tot interne mobiliteit dankzij de diversiteit van onze vakgebieden, een duidelijk carrièremodel en gepersonaliseerde ontwikkelingsplannen die eenieder in staat stelt zijn professionele traject aan te sturen. Elke werknemer kan zich dus gedurende de volledige carrière ontwikkelen en ontplooien.
Daarbovenop bieden we een aantrekkelijk financieel en niet-financieel pakket aan. Onze medewerkers profiteren van moderne werkruimtes, bedrijfsrestaurants en fitnesszalen, en ze genieten ook voordelen op het vlak van gezondheidszorg en verzekeringen en van culturele en sportactiviteiten. Hun inzet voor solidariteit wordt ook ondersteund door ons fonds Hëllef Hëllefen.
Die globale aanpak draagt bij tot het aantrekken en vasthouden van talent, met het oog op een duurzame professionele ontplooiing.
De bank moedigt de werknemers aan gebruik te maken van het openbaar vervoer door 60 euro per maand te subsidiëren voor de grenswerkers. De medewerkers die gebruik maken van leasing, sporen we via een premie aan om voor een elektrische wagen te kiezen.
Ongeacht ons leasingbeleid en de stimuli voor bepaalde transportmiddelen kunnen we niet bepalen hoe onze werknemers naar het werk komen. Het blijft een enorme emissiefactor met een impact op ons ontkolingstraject.
In de eerste plaats de wildgroei aan reglementeringen voor banken, die worden beschouwd als belangrijke actoren van de milieutransitie.
En vervolgens erin slagen alle medewerkers zich te laten inzetten voor concrete MVO-acties. Onze organisatie is B Corp-gecertificeerd en dus is MVO niet iets dat we ondergaan, maar iets dat we uitdragen, door te helpen met kennis of door vrijwilligerswerk. De medewerkers staan open voor zulke initiatieven, maar we moeten ze organiseren en zin geven aan elk van onze activiteiten.
De MVO-pijler speelt op verschillende niveaus een grote rol in ons aanbod om vaardigheden te ontwikkelen: producten, mensenrechten, ecologische initiatieven en risico's ...
De bedrijfsonderdelen met betrekking tot duurzaamheid zijn nieuw. We gaan op zoek naar die nieuwe vaardigheden via aanwervingen, maar werken er ook aan via de bijscholing van onze collega's.
Tegen 2025 zal bijna 30 % van de arbeidskrachten in de OESO-landen bestaan uit Gen Z'ers. Die jongeren hebben erg specifieke verwachtingen van hun werk en van de omgeving waarin ze ontwikkelen. De organisaties zullen zichzelf en hun werking dus opnieuw moeten uitvinden, want Gen Z is bovenal op zoek naar zingeving en flexibiliteit, waarbij het werk hen in staat moet stellen zich te ontplooien en bovendien een positieve impact moet hebben op de wereld. De fout was evenwel te denken dat de ingrijpende veranderingen van de werkomgeving slechts te danken waren aan de verschijning van Gen Z op de arbeidsmarkt: 60% van de beroepen van de toekomst bestaan nog niet en dus moeten we die generaties werknemers begeleiden, door hen een professioneel kader te bieden dat bevorderlijk is om vaardigheden te ontwikkelen en voortdurend bij te leren.
De jonge mannen en vrouwen die hun intrede maken op de arbeidsmarkt, moeten hun nieuwsgierigheid en hun ondernemersgeest aanscherpen en een 'agile' manier van werken aannemen: als verandering de enige constante factor is, zijn het die houding en geestesgesteldheid die hen in staat zullen stellen onophoudelijk vaardigheden en kennis te verwerven, die hen zullen helpen bij de uitoefening van hun functie, wat tot innovatie zal leiden voor de ondernemingen.
Als hoofd HR heb ik geleerd dat diversiteit belangrijk is in besluitvormingsorganen en geldt als hefboom voor betere collectieve resultaten, aangezien ze zijn gebaseerd op een rijkdom aan uitwisselingen en opvattingen.
De verschillende HR-processen (aanwervingen, interne mobiliteit, ontwikkeling, bijscholing) zijn het best geplaatst om diversiteit te ondersteunen en aan te moedigen.
Om die vraag te beantwoorden, moeten we het eerst eens worden over wat een 'voorbeeldige' onderneming is.
Ik ben van mening dat een gediversifieerde omgeving verrijkend werkt. Een 'voorbeeldige' onderneming is een onderneming waarin iedereen wordt gerespecteerd voor wie hij is en voor wat hij bijdraagt aan het geheel; die een visie uitdraagt die iedereen op de been brengt en inspireert; die elke medewerker in staat stelt te groeien en te ontwikkelen zonder zichzelf te verloochenen. Een utopie? Ik denk het niet: wat belangrijk is, zijn de visie en de waarden op lange termijn. Als die langetermijnvisie duurzaam en rechtvaardig is, wordt alles mogelijk. Dat kan evenwel alleen werken als de medewerkers centraal staan in dat mobilisatieproject op lange termijn. Bij Banque de Luxembourg draait onze bestaansreden om 'oog voor de volgende generaties', en dat schraagt onze betrokkenheid en onze handelingen.
