Philippe Depoorter, lid van het uitvoerend comité van Banque de Luxembourg en hoofd van het departement Ondernemingen en ondernemers, staat stil bij de werking en specifieke kenmerken van familiebedrijven. Dat levert in deze moeilijke tijden enkele nuttige inzichten op.

Familiebedrijven krijgen al een tiental jaar meer aandacht en worden vaak bestudeerd als theoretisch model. In de huidige crisis lijken ze, net als tijdens de crisis van 2008, opnieuw een toonbeeld van veerkracht.

Dat is tenminste de eerste indruk die ik krijg op basis van de gesprekken die ik in de laatste drie weken heb gehad met een groot aantal familieondernemers die cliënt zijn bij onze bank. Op een moment waarop we om de oren worden geslagen met meningen, adviezen en analyses, die vaak pas na de feiten komen, leek het mij interessant eens te bekijken wat die ondernemersfamilies ons kunnen leren door de manier waarop zij de crisis beleven.

Veerkracht is in de eerste plaats een houding, geen financieel kenmerk. Ze stelt familiebedrijven in staat om te overleven en later weer op te veren, en is een kwaliteit waar alle bedrijven over zouden willen beschikken in deze COVID-19-crisis. Philippe Depoorter, hoofd Ondernemingen en ondernemers

De familie als ankerpunt

De familie vormt de kern van het familiebedrijfsmodel en staat centraal in alle getuigenissen die we hebben gekregen. Een crisis confronteert ons in de eerste plaats met het onbekende en een gevoel van machteloosheid. Op zo’n moment is de familie een ankerpunt. “Wanneer alles fout begint te gaan en de omzet een duik neemt, wordt de familie des te belangrijker. In onze familie vinden we het vertrouwen en de strijdvaardigheid die noodzakelijk zijn in moeilijke tijden”, zo vatte een van onze cliënten het samen.

“Mijn omzet is op één week met twee derde gedaald. Er zijn momenteel nog maar zo'n veertig van de vierhonderd medewerkers actief in het bedrijf, maar sinds de quarantainemaatregelen van kracht zijn geworden, werken mijn zonen ook mee in de zaak. Elke dag brengen ze nieuwe ideeën aan, motiveren ze de teams en geven ze ons de inspiratie die nodig is om door te gaan”, zegt de zaakvoerder van een familiebedrijf uit een zwaargetroffen sector waarin nu al de derde generatie begint mee te werken. Die aanstekelijke energie blijkt duidelijk uit een foto die iemand van de ‘next gen’ mij spontaan heeft opgestuurd.

Zorg dragen voor elkaar

Het eerste wat die familiebedrijven hebben gedaan, is hun medewerkers beschermen. Daarbij dachten ze niet alleen aan hun job en inkomen, maar ook aan hun lichamelijke en geestelijke gezondheid. Die bijzondere aandacht voor hun medewerkers is in de meeste gevallen iets dat al van ruim voor de crisis dateert. “Zij zijn het fundament van onze onderneming en werken al vele jaren voor ons. Wij zijn hen dat verschuldigd.”

Ook binnen de familie zelf vinden we die zorgzaamheid voor de andere terug. Zo heeft een zoon, een jonge bedrijfsleider, zijn vader de toegang tot het familiebedrijf verboden om zijn ouders tegen het virus te beschermen.

Van de familie naar de brede samenleving is dan maar een kleine stap. Er zijn tal van voorbeelden van die bijna aangeboren solidariteit. Zo hebben twee familiebedrijven personeel ter beschikking gesteld op werven die zijn opgestart om de ziekenhuiscapaciteit te verhogen. En ook op kleinere, lokale schaal doen ondernemers wat ze kunnen. Zo levert een kleine ondernemer in zijn dorp elke dag maaltijden aan de apothekers en al hun medewerkers.

Veerkracht: een houding veeleer dan een concept

Familie, zorgzaamheid en solidariteit zijn drie diepmenselijke eigenschappen van familiebedrijven, die nochtans een economisch doel dienen. Hun veerkracht is nog een andere eigenschap die we aan de psychologie ontlenen. Het gaat daarbij in de eerste plaats veeleer om een houding dan om een financieel kenmerk. Die veerkracht stelt familiebedrijven in staat om te overleven en later weer op te veren, en is een kwaliteit waar alle bedrijven over zouden willen beschikken in deze COVID-19-crisis.

De volgende citaten geven duidelijk de geest weer die ik bij al mijn ondernemerscliënten terugvind: “Mijn zoon heeft op één nacht tijd een betalingssysteem opgezet dat ons toegang bood tot een nieuwe markt op een moment dat het slecht nieuws regende.” “We zijn ervan overtuigd dat deze crisis ons ten minste evenveel kan leren als er problemen zijn, op uiteenlopende gebieden. Het is aan ons om die lessen te trekken.” “Wie een oorlog heeft meegemaakt, weet hoe belangrijk het is om te blijven geloven en onszelf in vraag te blijven stellen. Onze bedrijven zijn langetermijnprojecten.”

Financiële gezondheid staat niet in steen gebeiteld

Sommige uitspraken over de financiële gezondheid of de ratio's die nodig zijn om een crisis zoals deze door te komen, wekken de indruk dat het om een duidelijk afgelijnde wetenschap gaat, die gemakkelijk kan worden herhaald en aangeleerd in elke goede managementopleiding. De werkelijkheid op het terrein toont ons dat het toch niet zo eenvoudig is, zeker niet in moeilijke tijden.

De reserves die de meeste van onze cliënten zouden moeten helpen om de quarantaine door te komen (afhankelijk van de duur ervan), zijn vaak het resultaat van praktijken van de oprichter van het bedrijf, die werden aangepast en voortgezet door zijn opvolgers. Elk jaar een deel van de winst herinvesteren, redelijke dividenden en voorzorgssparen zijn in de eerste plaats het gevolg van een waardenstelsel waarin het voortbestaan van het bedrijf en de belangen van alle betrokken partijen voor de individuele belangen worden geplaatst.

Zo zei een bedrijfsleider me dat hij een investering in vastgoed voor zijn familie heeft uitgesteld om zijn kaspositie niet te verzwakken, terwijl een andere zijn handelspanden als een goede huisvader verhuurt door de voorwaarden af te stemmen op de specifieke situatie van elke huurder.

Dat streven naar stabiliteit blijft trouwens niet beperkt tot het bedrijf. Het is heel opmerkelijk dat zaakvoerders van familiebedrijven zich ervan bewust zijn dat ze niet alleen een economisch weefsel vormen, maar zelf ook profijt halen uit dat weefsel. Zo hebben verschillende ondernemers mij gezegd dat ze bereid zijn om tijdelijk participaties in lokale familiebedrijven te nemen als dat nodig zou blijken om ze de crisis te helpen doorkomen. Diezelfde burgerzin komt ook tot uiting in het voornemen om slechts een beroep te doen op de steunmaatregelen van de overheid als het echt niet anders meer kan.

Wat met de kwetsbaarste bedrijven?

Het idee dat er een natuurlijke selectie zal plaatsvinden en dat bedrijven die het voor de crisis ook al moeilijk hadden, zullen verdwijnen, vindt geen weerklank bij familiebedrijven en zou ook haaks staan op de eerste publieke verklaringen, waarin gezegd werd dat niemand aan zijn lot zou worden overgelaten. Ik maak twee bedenkingen bij die nogal harde visie.

Aangezien deze crisis een gezondheidscrisis is, herinnert hij ons eraan dat het leven erg broos is en dat het noodlot zelfs de sterksten onder ons kan treffen. Die vaststelling zou ons moeten doen nadenken over alles wat we als vanzelfsprekend beschouwen, niet alleen op het gebied van gezondheid. Ze is ook een reden om die broosheid van het leven niet als zwakheid te bestempelen. We mogen namelijk niet vergeten dat ze in de eerste plaats een bron van kracht is, aangezien ze de toegangspoort tot onze creativiteit en onze veerkracht vormt.

Uit wat ondernemers mij vertellen, kan ik ten slotte afleiden dat een bedrijf in de eerste plaats een diepmenselijk avontuur is in plaats van een economisch project. Het is een ruimte om te ondernemen, te beginnen met het eigen leven.

Artikel gepubliceerd op Paperjam.lu op 10 april 2020.